Met inmiddels drie sprints achter de rug is GAPS begin februari 2021 ‘geboren’! Een BHAG, gevuld Businessmodel Canvas met een heldere propositie zijn belangrijke bouwstenen geweest om een website en een aantal ‘Socials’ te bouwen om vorm te geven aan deze Startup. Nadat feedback opgehaald was en verwerkt, ging de website live! Om een aantal User Stories te noemen van de eerste drie Sprints. Daar zijn veel positieve reacties op geweest.

Ook bleek dat er behoefte was aan meer uitleg over de GAPS-methodiek. Hoe werkt dat dan? En wat heb ik er aan? En wanneer stopt het? Daarom dit blog, als onderdeel van de vierde sprint, met een uitgebreidere uitleg over de GAPS-methodiek.

Hoe werkt de GAPS-methodiek?

De GAPS-methodiek bestaat uit vier onderdelen: Go, Analyze, Plan en Sprint. Deze leg ik hieronder verder aan je uit. Aan de basis van deze systematiek staan de basis principes en uitgangspunten van Agile/Scrum werken. Daarbij is ook de systematiek van The Natural Step een ‘groene draad’ in deze aanpak.

GO! In deze fase zetten we de stippen op de horizon en vertalen we deze naar heldere doelen. Bijvoorbeeld: over energie labels, gebruik van circulaire producten/bouw, CO2 footprint ambities (en verplichtingen). Daarbij zijn vaak het imago, werkgeverschap en de rol in de samenleving van de organisatie (sub)doelen om naar toe te werken. Hierbij zie ik dat er organisaties zijn die andere organisaties volgen. De ‘leiders’ hanteren vaak termen als ‘Leading by Example’ of ‘Practice what you Preach’. Tijdens één of een aantal sessies stellen we de ambitie en visie scherp én de strategie om daar te komen.

Analyze. In deze fase maken we – meestal door een Quickscan – inzichtelijk hoe de organisatie er nu voor staat. Denk hierbij aan de energielabels, belangrijker nog, het werkelijk energie verbruik en een SWOT analyse. Daarbij brengen we sterke punten, zwakten, kansen en ook bedreigingen in kaart. Deze input gebruiken we om vast te stellen waar de organisatie staat én waar zijn moet staan. Zo worden ‘GAPS’, kansen en risico’s inzichtelijk.

Plan. Op basis van de resultaten uit de GO&Analyze fase stellen we een helder plan op. Dit plan noemen we een Duurzaam meerjarenplan, waarin vanuit centrale regie tal van deelprojecten (of simpelweg acties), geborgd tot uitvoering komen. In dit plan worden verschillende projectleden betrokken vanuit verschillende disciplines. Denk hierbij aan Inkoop, Facility Management, HRM, Productmanagers, Projectmanagers (huisvesting/bouw) en directies. Op deze manier komt een integrale gedragen uitvoering tot stand. Het Duurzaam meerjarenplan kun je ook zien als een backlog, met allerlei duurzame projecten en activiteiten.

Sprint. In korte sprints werken de verschillende teams aan het opleveren van hun resultaten. In de Duurzame meerjarenplanning staan een deel van de activiteiten en alle deliverables genoemd. Deze worden iedere sprint ‘vertaald’ naar een User Storie (US). Een US geeft wat Wat je doet/maakt en welke waarde dit voor iemand/doelgroep toevoegt. Het mooie van een US is dat je dus altijd scherp maakt wat je doet, welke waarde het heeft en voor wie. Als één van deze elementen ontbreekt, kun je je afvragen of je het wel moet doen….

Bij het afsluiten van een Sprint zijn er drie belangrijke ‘rituelen’, deze leg ik hieronder kort aan je uit:

1. Sprintreview: Tijdens de sprintreview staat de vraag centraal: wat is er opgeleverd? Hoe goed/bruikbaar is het? Voldoet het aan de Defenition of Done? Hier is het zaak om scherp en kritisch te zijn op kwaliteit. Meestal accepteert de Productowner de US wel of niet. Soms zijn er ook teamleden die een sterke mening hebben over de kwaliteit. Als het niet voldoet, dan gaat het terug de planning op voorzien van feedback. Als het wel voldoet, dan voegt het direct waarde toe voor iemand/bedrijfsonderdeel.
2. Retrospective: Hier staat de vraag centraal: hoe heeft het team samengewerkt? Wat ging er goed? Wat wil het team meer, minder, houden, mee stoppen? Hierbij is het doel om het team elkaar beter te leren begrijpen en de samenwerking elke sprint te verbeteren.
3. Sprintplanning. Tijdens de sprintplanning kijkt het team naar de Backlog/Duurzaam meerjarenplan en bepaalt met de Productowner welke US de komende sprint worden gedaan. Hierbij wordt een inschatting gemaakt van ‘hoeveel moeilijk’ een US is om uit te voeren. Veel teams hanteren hierbij ‘planning poker’ waarbij er per US punten worden toegekend om de zwaarte/moeilijkheid te bepalen

Mijn ervaring leert dat teams die hiermee beginnen in 1e instantie redelijk veel tijd kwijt zijn aan de Sprintreview, Retrospective en Sprintplanning. Naarmate het team hier meer bedreven in wordt, zie je dat het team elkaar steeds beter begrijpt en steeds meer op elkaar raakt ingespeeld. Door deze ontwikkeling worden teams niet alleen steeds effectiever, ze oogsten ook meer resultaat en vaak wordt het samenwerken nog leuker ook!

Voorbeeld Backlog / sprintplanning GAPS.

Hieronder zie je een voorbeeld van de meest basic opbouw van een Backlog / Sprintplanning. Daarbij komt per sprint duidelijk naar voren wie wat doet. En wanneer het gereed is. Deze borden staan open voor de teams die ermee werken, dit zorgt voor een transparantie. Dit is zo nu en dan confrontereerd voor verschillende teamleden: want je ziet hoeveel iedereen bereikt. Daarom is het van belang om hiermee juist de samenwerking te bevorderen.

Onder de kolom Brainstorm (ook wel Backlog genoemd) worden nieuwe ideeën toegevoegd. Per sprint wordt bepaald welke van deze ideeën worden uitgewerkt tot US en daarmee concrete producten/diensten.

Wat heb ik er aan?

Het team blijft tot een zeker moment waarde toevoegen. Het doel van dit team is het bereiken van ‘De Noorderster’ aan de hemel Deze wordt steeds vaker uitgedrukt in een Big Hairy Audicious Goal (BHAG).

In het model hieronder zie je de effecten van een Duurzaamheids team: ze voegt waarde toe aan de organisatie: de organisatie wordt beter, ze produceert zelf O2, het imago gaat omhoog en de organisatie wordt een betere werkgever. Tegelijkertijd zie je dat de organisatie minder impact op het milieu maakt, de CO2 footprint afneemt en er minder ‘virgin materials’ nodig zijn’.

Wanneer stopt het?

Op het moment dat het team minder waarde toevoegt, dan dat het team ‘kost’, is het de overweging waard om het team op een ander project/thema te zetten. Dat is vaak wanneer de doelen zijn bereikt, en er geen nieuwe doelen worden geformuleerd en/of de situatie ongewijzigd blijft. De Productowner/opdrachtgever geeft per sprint (of een aantal sprints) een nieuwe GO! Hij bepaalt dus, heel zakelijk, of het team meer waarde toevoegt dan kost. Ervaring leert ook dat wanneer een team een product/dienst heeft uitontwikkeld er altijd weer nieuwe uitdagingen ontstaan.

Meer weten?

Wil je nog meer informatie over deze aanpak? Neem gerust contact met me op!

Joris de Schepper I 06-24417640 I joris.de.schepper@gaps.site